Setiap akhir tahun kuesioner yang sama beredar lagi: pelatihan apa yang Anda butuhkan tahun depan? Jawabannya terkumpul, direkap, dan berubah jadi daftar panjang yang isinya campuran antara kebutuhan nyata, keinginan pribadi, dan judul yang kedengarannya bagus.
Masalahnya bukan pada kuesionernya. Masalahnya pada pertanyaannya.
“Pelatihan apa yang Anda butuhkan?” adalah pertanyaan yang menuntut orang menilai kekurangannya sendiri, lalu menuliskannya di formulir yang akan dibaca bagian kepegawaian. Hampir tidak ada yang menjawabnya secara terbuka. Yang muncul biasanya tiga jenis jawaban.
Yang aman. Judul-judul yang tidak mengakui kelemahan apa pun — “pelatihan kepemimpinan”, “pengembangan diri”. Tidak salah, tapi juga tidak memberi tahu apa-apa.
Yang menarik. Topik yang sedang ramai dibicarakan, atau yang lokasinya di luar kota. Jujur sebagai keinginan, tapi bukan jawaban atas pertanyaan yang diajukan.
Yang kosong. Dibiarkan tidak diisi, atau disalin dari daftar tahun lalu.
Rekap dari ketiganya menghasilkan daftar yang tampak seperti hasil analisis, padahal isinya daftar keinginan. Anggaran lalu dibagi rata di antaranya, dan tahun berikutnya pertanyaan yang sama diajukan lagi.
Yang perlu diubah bukan formulirnya, melainkan dari mana datanya diambil.
Kebutuhan pelatihan bukan sesuatu yang dirasakan. Ia sesuatu yang dihitung, dari selisih dua hal.
Di satu sisi: apa yang seharusnya bisa dilakukan seseorang untuk menjalankan perannya dengan baik. Bukan daftar sifat, melainkan hal yang bisa diamati — menyusun laporan yang bisa dibaca pimpinan tanpa penjelasan tambahan, memimpin rapat yang selesai tepat waktu dengan keputusan, menangani keluhan pelanggan tanpa melemparnya ke atasan.
Di sisi lain: apa yang benar-benar terjadi sekarang.
Selisihnya adalah kebutuhan pelatihan. Kalau tidak ada selisih, tidak ada kebutuhan — sebesar apa pun antusiasme terhadap topiknya.
Ada satu penyaringan lagi yang menentukan. Untuk setiap selisih yang ditemukan, tanyakan: kalau hidupnya bergantung pada itu, bisakah orang ini melakukannya hari ini?
Kalau jawabannya tidak bisa — benar-benar tidak tahu caranya — itu kebutuhan pelatihan. Kalau jawabannya sebenarnya bisa, tapi tidak dilakukan, masalahnya ada di tempat lain: alat yang tidak memadai, prosedur yang menghukum inisiatif, beban kerja yang tidak masuk akal, atau atasan yang tidak pernah memberi arahan.
Mengirim orang ke kelas untuk masalah jenis kedua adalah cara mahal untuk tidak menyelesaikan apa pun. Penyaringan satu pertanyaan ini sering memangkas daftar usulan sampai separuhnya.
Ketiganya sudah ada di organisasi Anda sekarang, tidak perlu menunggu survei.
Pertama, catatan yang sudah dikumpulkan sehari-hari. Keluhan pelanggan yang berulang, pekerjaan yang selalu harus diulang, laporan yang selalu telat, kesalahan yang jenisnya itu-itu saja. Catatan ini tidak sopan dan tidak berhati-hati — karena itu jujur. Tiga bulan terakhir biasanya cukup.
Kedua, pengamatan atasan langsung. Bukan lewat formulir, melainkan percakapan dua puluh menit. Ini sumber terkaya dan paling sering dilewati karena dianggap merepotkan. Padahal atasan langsung melihat hal yang tidak muncul di catatan mana pun.
Ketiga, rencana organisasi tahun depan. Sistem baru yang akan dipasang, cabang yang akan dibuka, standar layanan yang akan dinaikkan, regulasi yang akan berlaku. Ini satu-satunya sumber yang menunjukkan kebutuhan yang belum terasa — dan yang membedakan analisis kebutuhan dari sekadar merekap masalah masa lalu.
Kalau ketiganya menunjuk ke arah yang sama, prioritasnya sudah ketemu tanpa perlu diperdebatkan.
Percakapan dengan atasan langsung memberi hasil terbaik kalau pertanyaannya tidak menyinggung soal pelatihan sama sekali. Begitu kata “pelatihan” disebut, jawaban berubah jadi usulan judul.
Lima pertanyaan ini muat dalam dua puluh menit, dan hasilnya biasanya lebih tajam daripada kuesioner yang disebar ke seluruh organisasi.
Setelah data terkumpul, biasanya ada belasan sampai puluhan hal yang bisa dilatih. Anggaran tidak cukup untuk semuanya, dan memaksakannya justru membuat tidak ada yang tuntas.
Beri nilai satu sampai lima untuk tiga hal, lalu kalikan ketiganya:
Urutkan hasil perkaliannya, ambil tiga teratas. Sisanya tidak dibuang, tapi dicatat sebagai bahan tahun berikutnya, lengkap dengan alasannya. Catatan itu berguna saat ada yang bertanya kenapa usulannya tidak masuk — jawabannya ada, dan bukan soal siapa yang paling keras bersuara.
Tiga program yang dikerjakan sampai tuntas, lengkap dengan tindak lanjutnya, hampir selalu lebih berdampak daripada sepuluh program yang masing-masing berhenti di hari terakhir kelas. Untuk instansi pemerintah yang terikat ketentuan jam pelajaran minimal, cara menggabungkan keduanya dibahas di panduan 20 JP pengembangan kompetensi ASN.
Analisis kebutuhan pelatihan tidak perlu berbulan-bulan. Yang membuatnya berlarut biasanya bukan kerumitan, melainkan tidak adanya batas waktu.
Hari 1–2. Kumpulkan catatan yang sudah ada: keluhan pelanggan, pekerjaan yang diulang, laporan yang telat, hasil penilaian kinerja terakhir. Tidak ada yang perlu dibuat baru.
Hari 3–7. Percakapan dua puluh menit dengan setiap atasan langsung, memakai lima pertanyaan tadi. Untuk organisasi dengan delapan sampai dua belas penyelia, ini muat dalam satu minggu.
Hari 8. Ambil rencana kerja organisasi tahun depan. Tandai hal-hal yang menuntut kemampuan yang belum dimiliki siapa pun sekarang.
Hari 9–10. Gabungkan semuanya jadi satu daftar. Terapkan penyaring “kalau hidupnya bergantung padanya”. Buang yang ternyata masalah sistem — tapi catat, karena itu temuan berharga untuk pihak lain di organisasi.
Hari 11–12. Beri nilai, urutkan, ambil tiga teratas. Tulis untuk masing-masing: perilaku apa yang harus terlihat berbeda, siapa yang mengamati, dan kapan diperiksa.
Hari 13–14. Susun jadi satu halaman untuk pimpinan. Satu halaman, bukan dua puluh. Isinya tiga prioritas, alasannya, ukuran keberhasilannya, dan perkiraan anggarannya.
Dokumen satu halaman itu juga yang nanti dikirim ke calon penyelenggara pelatihan. Permintaan penawaran yang berangkat dari dokumen seperti ini menghasilkan proposal yang jauh lebih tepat sasaran — dan lebih mudah dibandingkan satu sama lain.
Proses menemukan selisih antara kemampuan yang seharusnya dimiliki seseorang untuk menjalankan perannya dan kemampuan yang benar-benar ada sekarang. Selisih itulah kebutuhan pelatihan. Kalau selisihnya nol, pelatihan bukan jawabannya — walau semua orang mengusulkannya.
Untuk organisasi dengan satu sampai dua ratus karyawan, dua minggu cukup bila dikerjakan terarah: satu minggu mengumpulkan data dari tiga sumber, satu minggu menyaring dan menyusun prioritas. Proses yang berlarut berbulan-bulan biasanya bukan karena rumit, melainkan karena tidak pernah ditetapkan kapan berhentinya.
Tidak, dan ini bagian terpenting. Sebagian masalah yang terlihat seperti kurang keterampilan sebenarnya soal alat kerja yang tidak memadai, prosedur yang berbelit, atau atasan yang tidak pernah memberi arahan. Pelatihan tidak memperbaiki hal-hal itu. Menyaring mana yang benar-benar soal kemampuan adalah separuh dari nilai analisis ini.
Minimal tiga pihak: atasan langsung, karena merekalah yang melihat perilaku sehari-hari; karyawan yang bersangkutan, karena mereka tahu di mana mereka tersendat; dan pimpinan unit, karena mereka tahu ke mana organisasi akan bergerak tahun depan. Analisis yang hanya bersumber dari satu pihak hampir selalu miring.
Setiap program disusun ulang menyesuaikan kondisi tim, bukan diambil dari paket yang sudah jadi. Mulai dari percakapan singkat untuk memetakan kebutuhan — tanpa biaya, tanpa keharusan melanjutkan.
Konsultasi Gratis via WhatsApp
Baca juga: