Core Values AKHLAK di BUMN: Kenapa Hafal Enam Katanya Tidak Mengubah Apa Pun, dan Apa yang Mengubahnya

Hafal Bukan Berarti Berubah

Sejak core values AKHLAK ditetapkan sebagai nilai bersama seluruh BUMN, hampir setiap perusahaan sudah menjalankan sosialisasinya. Yang belum merata adalah tahap sesudahnya.

Ada perbedaan besar antara mengetahui sebuah nilai dan mengetahui apa yang harus dilakukan karena nilai itu.

Seorang karyawan bisa menyebut keenam nilai AKHLAK dengan lancar, lengkap dengan urutannya. Tapi saat rekannya dari divisi lain terlambat mengirim data untuk ketiga kalinya, tidak ada satu pun dari enam kata itu yang memberi tahu dia harus berbuat apa. Maka yang dipakai adalah kebiasaan lama: mengeluh di grup, atau diam dan mengerjakan sendiri.

Nilai yang berhenti sebagai kata adalah pengetahuan. Nilai yang sampai ke perilaku adalah budaya. Jarak antara keduanya tidak dijembatani dengan mengulang sosialisasi lebih sering atau mencetak poster lebih besar.

Yang menjembataninya adalah penerjemahan: untuk peran ini, di situasi ini, nilai ini kelihatannya seperti apa?

Pertanyaan itu tidak bisa dijawab oleh kantor pusat untuk semua orang sekaligus. Perilaku “Amanah” bagi petugas loket berbeda bentuknya dari “Amanah” bagi kepala bagian pengadaan. Penerjemahan harus dilakukan per peran, dan sebaiknya oleh orang-orang di peran itu sendiri.

Menurunkan Nilai Jadi Perilaku yang Bisa Diamati

Cara kerjanya sederhana dan bisa dijalankan dalam satu sesi dua jam per unit.

Ambil satu nilai. Ajukan tiga pertanyaan kepada orang-orang yang menjalankan peran yang sama:

1. Di pekerjaan kita, kapan nilai ini benar-benar diuji? Bukan kapan gampang, tapi kapan sulit. Jawabannya biasanya situasi yang konkret: saat data belum lengkap tapi laporan harus masuk, saat pelanggan marah di depan orang banyak, saat atasan meminta sesuatu yang jalannya kurang rapi.
2. Di situasi itu, apa yang dilakukan orang yang menjalankan nilai ini? Satu tindakan, bisa diamati orang lain. Bukan “bersikap jujur”, tapi “melapor bahwa datanya belum lengkap sebelum laporan dikirim, bukan sesudah ketahuan”.
3. Apa yang dilakukan orang yang tidak menjalankannya? Bagian ini yang paling sering dilewati, dan paling berguna. Tanpa contoh perilaku yang bertentangan, nilai jadi terlalu lentur — semua orang merasa sudah menjalankannya.

Hasilnya: untuk setiap nilai, dua sampai tiga pasang perilaku yang jelas bedanya. Itulah yang bisa dilatih, diamati, dan dibicarakan — bukan enam kata benda abstrak.

Satu catatan yang menentukan: daftar ini harus disusun oleh timnya sendiri, bukan diserahkan sudah jadi. Bukan karena hasilnya akan jauh berbeda, melainkan karena orang membela apa yang ikut mereka susun, dan mengabaikan apa yang hanya dibagikan kepada mereka.

Enam Nilai, dan Pertanyaan Penajam untuk Masing-Masing

Berikut satu pertanyaan penajam untuk tiap nilai. Dipakai di sesi penerjemahan tadi, dan cukup untuk memancing contoh-contoh nyata.

• Amanah — “Kapan terakhir kali kita tahu ada yang keliru, tapi menunggu sampai ditanya?”
• Kompeten — “Hal apa yang kita kerjakan dengan cara yang sama seperti lima tahun lalu, hanya karena belum ada yang mengajarkan cara lain?”
• Harmonis — “Siapa di unit ini yang pendapatnya paling jarang terdengar di rapat, dan kenapa?”
• Loyal — “Kalau ada keputusan yang kita anggap keliru, apa yang biasanya kita lakukan: menyampaikannya, atau menjalankannya sambil mengeluh di belakang?”
• Adaptif — “Perubahan apa yang sudah kita tahu akan datang, tapi belum satu pun dari kita bersiap menghadapinya?”
• Kolaboratif — “Pekerjaan apa yang kita kerjakan sendiri padahal akan jauh lebih cepat kalau meminta bantuan unit lain, dan apa yang menghalangi kita meminta?”

Pertanyaan-pertanyaan ini sengaja tidak nyaman. Sesi internalisasi yang semua jawabannya menyenangkan biasanya tidak meninggalkan apa-apa, karena tidak ada yang perlu diubah.

Yang Diperhatikan Orang Bukan Posternya, Tapi Atasannya

Ada aturan tidak tertulis yang berlaku di hampir semua organisasi: karyawan menyimpulkan nilai perusahaan bukan dari apa yang dipajang, melainkan dari apa yang dilakukan atasan ketika kedua hal itu bertabrakan.

Kalau “Harmonis” terpasang di dinding tapi rapat selalu didominasi satu suara dan yang menyanggah dicatat sebagai sulit diatur, yang dipelajari orang adalah aturan yang sebenarnya berlaku. Poster tidak menang melawan pengalaman.

Karena itu program internalisasi yang hanya menyasar staf pelaksana hampir selalu berumur pendek. Urutan yang lebih masuk akal dimulai dari penyelia dan kepala bagian, dengan bahasan yang berbeda dari bahasan untuk staf:

• Bagaimana memberi umpan balik yang menyebut perilaku, bukan sifat orangnya.
• Bagaimana menanggapi kabar buruk supaya orang berani menyampaikannya lagi lain kali — ini penentu tunggal apakah “Amanah” bisa hidup.
• Bagaimana mengakui kesalahan sendiri di depan tim tanpa kehilangan wibawa.
• Bagaimana membuat orang yang jarang bicara akhirnya bicara di rapat.

Empat keterampilan ini yang menentukan apakah nilai yang sudah diterjemahkan tadi benar-benar dijalankan, atau berhenti sebagai daftar di notulen. Pembahasan lebih jauh soal keterampilan penyelia ada di artikel tentang supervisor yang baru diangkat.

Mengukur Budaya Tanpa Survei Tahunan yang Terlambat

Survei budaya tahunan punya satu kelemahan mendasar: hasilnya keluar setelah semuanya terlanjur terjadi, dan angkanya terlalu umum untuk ditindaklanjuti siapa pun.

Ada cara yang lebih sederhana dan lebih cepat memberi sinyal. Dari daftar perilaku yang sudah disusun tiap unit, pilih tiga yang paling menentukan. Lalu amati tiga hal itu saja, setiap bulan, oleh atasan langsung.

Bukan dinilai dengan angka satu sampai lima. Cukup dicatat: bulan ini terlihat berapa kali, dan pada situasi apa. Satu paragraf per unit.

Cara ini punya tiga keunggulan. Datanya muncul cukup cepat untuk masih bisa diperbaiki. Yang mencatat adalah orang yang memang melihat kejadiannya. Dan karena yang dicatat perilaku, bukan pendapat, pembicaraannya tidak berubah jadi perdebatan soal siapa yang merasa apa.

Tiga bulan berjalan, polanya sudah terlihat — perilaku mana yang mulai jadi kebiasaan, mana yang tidak bergerak sama sekali. Yang tidak bergerak biasanya bukan soal orangnya kurang paham, melainkan ada sesuatu di sistem kerja yang menghukum perilaku itu. Temuan seperti ini jauh lebih berharga daripada skor survei.

Menyusun Program Internalisasi yang Tidak Berhenti di Hari Terakhir

Program internalisasi budaya paling sering gagal bukan karena materinya kurang bagus, melainkan karena berhenti di hari terakhir kelas. Susunan berikut dirancang supaya tidak begitu.

Sebelum kelas. Kumpulkan cerita nyata dari dalam organisasi sendiri — kejadian yang benar-benar terjadi, baik yang sejalan dengan nilai maupun yang bertentangan. Cerita dari luar tidak pernah sekuat cerita yang pesertanya ikut mengalami.

Sesi penyelia lebih dulu. Empat keterampilan tadi, dengan latihan langsung, bukan pemaparan. Penyelia yang belum bisa memberi umpan balik akan kesulitan menjaga perilaku apa pun.

Sesi per unit, bukan gabungan. Di sinilah penerjemahan nilai jadi perilaku dikerjakan. Bagian ini tidak bisa diwakilkan — unit yang tidak ikut menyusun akan memperlakukan daftarnya sebagai edaran.

Tiga puluh hari pertama. Tiga perilaku terpilih dibicarakan lima menit di setiap rapat mingguan. Bukan sesi khusus, cukup disisipkan. Pengulangan inilah yang membedakan program yang berbekas dari yang tidak.

Bulan ketiga. Pertemuan singkat antar unit untuk membandingkan catatan. Yang dicari bukan unit mana yang paling baik, melainkan hambatan sistem yang muncul di lebih dari satu tempat — karena hambatan seperti itu tidak bisa diselesaikan oleh unit mana pun sendirian.

Susunan ini tidak menuntut anggaran yang lebih besar daripada sosialisasi biasa. Yang berbeda adalah pembagiannya: lebih sedikit untuk hari pelaksanaan, lebih banyak untuk persiapan dan tindak lanjut.

Pertanyaan yang Sering Diajukan

Apa itu core values AKHLAK?

Enam nilai utama yang ditetapkan Kementerian BUMN pada 2020 sebagai nilai bersama seluruh badan usaha milik negara: Amanah, Kompeten, Harmonis, Loyal, Adaptif, dan Kolaboratif. Tujuannya menyatukan cara kerja lintas BUMN yang sebelumnya masing-masing punya nilai sendiri-sendiri.

Kenapa sosialisasi core values sering tidak berdampak?

Karena yang disosialisasikan kata-katanya, bukan perilakunya. “Harmonis” bisa dihafal dalam satu menit, tapi tidak memberi tahu apa yang harus dilakukan berbeda saat rapat berikutnya berjalan tidak enak. Nilai baru berpindah ke perilaku ketika diterjemahkan jadi tindakan yang bisa diamati orang lain.

Berapa lama internalisasi budaya kerja biasanya memakan waktu?

Perubahan yang terlihat pada perilaku sehari-hari umumnya mulai tampak dalam hitungan bulan, bukan minggu, dan hanya bila ada pengulangan. Satu sesi sosialisasi tanpa tindak lanjut hampir tidak meninggalkan jejak. Yang menentukan bukan panjang programnya, melainkan seberapa sering perilaku itu dibicarakan dan dicontohkan setelahnya.

Siapa yang paling menentukan keberhasilannya?

Atasan langsung. Karyawan membaca perilaku atasannya jauh lebih teliti daripada membaca poster. Satu keputusan atasan yang bertentangan dengan nilai yang dipajang bisa menghapus pengaruh sosialisasi berbulan-bulan — dan sebaliknya, satu tindakan yang sejalan bisa lebih meyakinkan daripada seluruh materi pelatihan.

Membicarakan Kebutuhan Tim Anda

Setiap program disusun ulang menyesuaikan kondisi tim, bukan diambil dari paket yang sudah jadi. Mulai dari percakapan singkat untuk memetakan kebutuhan — tanpa biaya, tanpa keharusan melanjutkan.

Konsultasi Gratis via WhatsApp

Baca juga:

• Lihat seluruh program pelatihan
• Dokumentasi sesi pelatihan
• Tentang Coach Habibie